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创业公司如何实施研发绩效管理

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陈 加兴
2020.01.04

创业公司经历了种子期、死亡谷,终于来到了成长期。对创始团队来说,技术业务上的接连挑战还好应对,头疼的是随着公司的发展,一个个新名词、新概念的不断到来,消化确定需要时间。其中最头疼的名词之一,就是:绩效考核。

业务经过市场验证,考察的是公司解决用户问题、打造产品和解决方案的能力,而业务上规模,挑战的就是公司对资源的组织利用能力。成长期最重要的就是从早期资源利用的“混乱”到高度资源组织利用能力的“有序”,所以,绩效考核——团队到底干得怎么样,如何激励做出贡献的员工,如何约束影响产出的行为,这时候不得不提上创始人的案头。

这其中,研发绩效管理一直以来都是一个难题,许多研发人员由于未得到合理的考核结果而离职、士气低落,给企业带来更高的人力成本甚至消极的影响。在X-Developer产品市场验证过程中,我们有机会接触到这样一些成长期的企业,帮助这些创始人打造研发绩效体系。现在对这些案例进行总结,以供同类企业参考。

常见误区

对研发绩效管理本身,存在着以下几种理解误区,导致企业管理者在“做不做”上面很难作决定:

一些人认为,研发不要有绩效管理。因为研发是脑力劳动,绩效考核不适用于研发。这个理解的第一个偏误在于没有认知到,所有的劳动都需要投入脑力,区别是在体力(力量、速度)投入程度不一样而已。第二个偏误在于没有认知到,绩效考核的是结果,只要劳动的结果有差别,并且体现出较稳定的差别,就可适用于绩效考核,毕竟也没有人愿意看到自己的工作成果被不分优劣地对待。

另一些人认为,研发无法量化,无法做绩效管理。因为软件度量困难,指标再“好看”,都不能说明问题。比如说,最古老的方法,通过代码行考核开发人员,最后你就会得到一群“高产”的开发人员+一个“臃肿”的意式拉面系统。



还有一些人认为,绩效考核是大公司才该有的,小公司靠的是人情管理,讲制度,把小公司的灵活性绑死了,员工心也凉了。当然还有更多的人认为,绩效管理就是剥削的工具,就是变相让员工多干活……

最后这些观点才是说到了真正的冲突上,就是一个公司,究竟靠什么做管理。讲人情还是讲制度,讲博弈还是讲合作,讲输赢还是讲双赢的问题。这些冲突,正是暴露了创业公司发展中的问题:缺乏协调。

协调:在组织中,不仅仅是团队能够采取正确的决策,并且是团队能够采取一致的决策的能力。

绩效考核,不仅仅考核的是员工的业绩,更考核的是一家公司的协调能力。推行绩效考核这么困难,究竟是为何呢?

什么阻止了绩效管理

一家已经发展到百人规模的创业公司,也正在艰难决定做不做、怎么做研发绩效管理,我们从以下几个方面帮助创始人分析和理解绩效管理的真正困难。

  • 粗放式的管理:早期中国企业重视人际关系,凡事以和为贵,谈不上管理,更谈不上有效的管理。近十几年来,充分享受劳动力红利,资本红利,已习惯于粗放式管理,也并未意识到拐点已到。所以谈到绩效管理,从目的、方法和手段上,一时之间还不知如何应对。

  • 员工成熟度不足:中国近几十年来不断推行城镇化,许多员工其实是“新进城”一代。这些员工的上一代并没有企事业工作经验,他们很少获得如何在企业中如何开展工作的知识,学校也没有相应的职前培训。当接触到企业的考核手段、对团队合作的要求时,很多员工不是很适应。因为他们过往生活经验中,很少遇到会与别人在过程中沟通、共享结果,并对结果负责的情景。这导致了对绩效考核的反感。

  • 专业度不足:软件行业很多新技术和新方法都来自国外,行业效率被拉升时,其实有很多因素,企业并不能全面地提升效率,只能让员工延长工作时间,用加班弥补效率的不足。这个就不细展开了,都能写出一部书。本来就效率低下,不优化方法,再怎么挥舞萝卜大棒,都于绩效结果没有用处。

  • 欠缺结果导向:员工会认为自身技能提升了、过程有付出就代表“好”,并不会思考有效的产出和价值贡献,也无法接受与既有观念不一致的评价标准。绩效考核通常落实的是公司的目标,检查的是员工产出,员工处于的是局部环节,属于被动接受,所以心理上很难真正认可。

是因为这些客观因素的存在,才导致了公司想要实施绩效考核的困难。既然客观不可改变,那么绩效考核,还要不要做呢?创始人又开始头痛了。

这就是为什么公司要有“制度”,没有制度,就没有统一的决策标准,每个人都说得有道理,公司就找不到方向了。做不做绩效考核,我们首先就要确定绩效管理制度的基本原则,以及对做得不好的案例进行分析。

绩效管理的核心是反馈

回归绩效考核的目的:为完成组织的战略目标,采用科学合理的方法对员工进行评价,并将结果反馈给员工。

这里面最核心的就是 反馈:绩效管理是一个不断沟通、持续沟通、不断调整再沟通的过程。

沟通的目的,是为了让员工目标与企业目的达成一致,“上下同欲者胜”,只有目标一致,才可能让员工真正有意愿、有动力去达成。

绩效考核失败的主要原因

而绩效管理达不到预期的原因,我们收集了一些主要案例,从以下几个方面进行了归纳。

  • 沟通不足:上面说到,绩效管理的核心是沟通,而非制定几个表格、下达几个指标然后等结果挥萝卜大棒。制定绩效管理体系前后,有没有与关键岗位员工进行充分沟通,做法生硬就会引起员工不理解、不服从等抵触心理。

    案例:罗辑思维“发年终奖是懒政”
    2018年末罗辑一则“给员工发年终奖是懒政”引发轩然大波,在知乎上《如何看待罗辑思维说给员工发年终奖是懒政》,共有525个回答,几乎全是负面评价,共超过100万次浏览。
    而根本原因,是因为罗辑思维希望 开始实行绩效管理,专业人干专业事,让组织更高效运作,由于选择了错误的时间和错误的关键用语“年终奖”,导致内外误会。

  • 激励不足:考核次数太多,每次激励较小,对员工产生不了影响,也就失去了效果。考核的目标与结果,在员工心理评价上一定要对等,如果员工认为付出大于回报,不但影响到正常的工作积极性,也会挫伤对公司的信心。

    案例:季度考核与奖金
    某创业公司一开始实施季度奖金制度,对表现优秀、卓越的员工发放上浮20%和50%的奖金。但是员工并不积极,每月一次的绩效反馈后,原本高涨的士气反倒越来越低落了。事后沟通发现,员工加入我们公司首要目标并不是钱,而是一个希望获得一个快速提升的环境。 最有效的激励是职级晋升,即使等待一两年,而不是每季度获得一笔奖金。

  • 标准不清晰:考核双方对结果评价的标准理解不一致,或不能量化其表现,或与真正绩效不挂钩,或包含人为因素,导致评价结果不被员工接受。

    案例:考核无法考核或无法改变的指标
    某公司对基层管理者设定的绩效考核包括:价值观、关键任务推动情况等;考核方式为员工自评与直接上级考评。结果是员工与上级对同一项指标的打分差异很大,并且彼此不服。分析原因,是因为双方理解不一致,比如任务很复杂、跨度长时,如何评价完成度? 价值观是人的基本特征且难于改变, 是绩效之因而不是果,它应作为员工任用的关键考察因素。

  • 监督不到位:缺乏过程监督,或过程监督困难,导致事后或很长时间才发现绩效不达标。

    案例:代码质量问题
    许多大型系统都有着“改一个bugs又引起更多的bugs”的悲催现状,尤其是大量复制粘贴代码,将许多bugs复制到系统各个地方。每天需求都在不断积压、代码不断增加,每个人都知道质量很重要,但每个人都没有时间对质量进行监督——尤其是在设计与实现职责分离的大型团队, “背锅”的架构师四处救火,只管“干活”的程序员不断放火,事件量怎么也降不下来。

设计绩效管理体系

综上所述,要使绩效管理真正实施有效,需要规避在沟通、激励、标准和监督上可能出现的问题,持续向员工反馈使其不断调整方式达成目标。然而这真的是一种理想状态了,所以公司要通过反馈、沟通来不断提升整体的绩效表现,这其中非常重要的一个因素就在于:员工是否愿意接受这种反馈沟通,是否能够不断调整自己的方法来缩小目标达成的差距。

正确地实施绩效管理,第一个环节就是选择正确的人。公司毕竟是一种商业组织,它的存在目的是有竞争力地供给满足市场需求的商品,以获得回报,进行回报分配。从某种意义上来说,公司的员工职位,并不是一种社会公平的福利,它是面向有一定竞争力、适合参与商业活动,并希望通过自身竞争优势获得认可、回报和地位的人。这涉及到一种社会组织多样性的问题,就不多展开了。

实施绩效管理的过程,就是发展整个组织的过程。如何考核不与岗位职级挂钩,考核的结果不与晋升机制挂钩,没有长远的升值,这种绩效考核,无疑就是一次交易,无疑就是玩砍价游戏,把公司—员工的长期关系变成了博弈论中的有限互动。

有限互动:双方都不考虑未来的升值,只为这一次交易达到自己的利益最大化,有限互动下没有对合作的激励,也就不可能出现双方合作共赢。

快速发展阶段的绩效考核

过去在许多百人千人组织中帮助他们优化组织效能时,许多研发Leader都感叹,是因为业务发展太快了,导致研发组织极速扩张,根本就来不及进行任何团队建设。

在大型研发组织里,我们通常发现,组织效率的影响,最关键的因素,就是人员扩张后,那些最基本的团队规则失效了。比如代码质量的基本规范,一线管理者说,大量新招进来的人写的代码不合格,每周都有发布压力,实在管不过来;比如分支管理的基本规范,一线管理者说,人太多了,冲突太多影响每日进度,先各自开发吧,先把功能实现,测试前再集中合并;然后测试也会想,先把这个功能测了吧,早点找问题早点改好,上线前再统一回归一下,最后无非就是改几个环境配置。



但本质上是,许多问题在静态时、在早期时都不是问题,而是在动态时、在后期时才暴露出早期的不足。比如不上赛场,你并不知道你和别人在速度、耐力上的差距,这些差距并不是因为上了赛场才产生,而是你在平常与别人在习惯、选择、训练的偏好上长期积累的差距。又比如一些心血管疾病,都是在青少年时期病因就产生了,但其结果一直到老年后才会体现出影响。组织在极速扩张时也一样,如果在一开始,就有严格的绩效管理体系,组织也能够有序地发展,而非把混乱集中在一块,最终影响到组织的效率。

90后甚至00后一代与前几代人都不同了,他们更注重价值观与选择是否与公司匹配,自己的能力是否能够在公司平台中发挥出来,公司是否能够提供足够的舞台和晋升空间。我们总结就是:

新生代员工对社会地位与能力提升的要求高于过去的员工。

这并不意味着对物质没有要求,而是他们现在的家庭与物质条件,已经满足了当前生活的基本要求,期望的是公司提供家庭提供不了的社会条件,持续提升自身能力以在未来获得更高的物质条件。在此情况下,公司的选择也不应满足于当下,而是去发现未来的员工。

管理绩效行为

前面我们提到,员工的思想和价值观极难改变,它不适合作为绩效考核的内容。

在进行绩效管理的过程中,最重要的就是通过绩效目标,去明确地牵引员工改变工作方式,提升工作技能。这里面包括:

  • 清晰的定位:职责明确。针对不同岗位职级的员工,进行有区别的定位,严格要求他们满足当下的考核目标。

  • 具体的要求:目标明确。对各阶段绩效考核的目标有具体的定义,评价的标准有具体的说明。

  • 可参考的过程:路径明确。如何达到考核目标,包括各种工作规范与要求,必须成文,落实成可操作的行为,才能给员工足够的指导。

  • 准确的结果反馈:奖罚明确。做到还是没做到,给予准确反馈,并且与公开透明的奖罚机制挂钩。

    我们的参考考核标准包括,针对不同职级的员工,制定不同的考核重点与指标权重分解。

绩效反馈的周期

关键评估是根据员工的影响绩效行为作出评价并反馈。针对不同的效果,可参考的反馈方案包括:及时反馈、每月评估和季度公开。

及时反馈为口头、当场给出评价,并且以激励为主。主要适用场景为员工作出了改进、有了新的进展、克服了一定的困难,以行为为主。

每月评估为书面记录,针对当月的业绩,对各种指标进行评级,得到总分评级,结果可以公开,也可以不公开,不建议每月作书面或当面的绩效反馈,因为员工也有自我的心理评价,可给予一定的反思周期,使其可以自行调整。

季度反馈以书面为主,公布绩效考核的平均值,季度表现通常能够评估出员工在技能上、工作方式上的特点和差距,可以指出表现好的部分,待改进项与建议,并且公布评估结果,包括提薪晋级机会等。

绩效管理应用

最后简要提及X-Developer研发效能平台在绩效分析上的应用。X-Developer针对研发产出—行为的有效关联进行了建模分析,从而帮助管理者随时发现绩效上的问题并溯因;同时员工也可以根据实时更新的报告,对比检查与团队的差距,包括规提交范性、任务计划合理性、任务完成周期与质量表现,在极大提升绩效反馈的及时性的同时,也减少了管理者的时间成本,公开的计算标准与图表化的反馈模式,也化解了不必要的沟通误解。

X-Developer免费社区版本,能够帮助研发团队构建起一致的代码管理规范,并形成高效的代码产出节奏。推出以来,使用用户现已覆盖金融、地产、能源、物流以及制造业,我们会进一步与用户互动,帮助用户提升研发效能表现。

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